Aging Workforce mittels eines Bottom-up-Ansatzes mobilisieren
Veröffentlicht am 04.12.2017
Ohne eine bessere Einbindung der älteren Arbeitskräfte ist der Fachkräftebedarf künftig kaum zu decken. Um die erfahrenen Berufsleute länger zu halten, ist vermehrt auf ihre Eigenmotivation und Initiative zu setzen. Selbstreflexion und ein gutes Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnis sind dabei ebenso von Bedeutung wie weiterführende Instrumente und Arbeitsmodelle.
von Monika Engler
In einer kürzlich durchgeführten Erhebung zeigten sich über 50-jährige Mitarbeitende offen für einen längeren Erwerbsverbleib. Sie stellten drei Bedingungen: Die Arbeit muss interessant bleiben und die Entwicklung der individuellen Fähigkeiten zulassen. Sie muss Wertschätzung und ein Gefühl der Sinnhaftigkeit vermitteln. Sie muss drittens ein grösseres Mass an Selbstbestimmung in- und ausserhalb des Berufs ermöglichen, wozu eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und anderen Lebensbereichen gehört.
Eigeninitiative als Schlüssel
Die Unternehmen werden diesen Anforderungen erst ansatzweise gerecht. Zwar werden älteren Mitarbeitenden vermehrt Teilzeit- und Teilpensionierungsmodelle angeboten, was dem Bedürfnis nach mehr Autonomie Rechnung trägt. Fast gänzlich versäumt werden dagegen Anpassungen an den Arbeitsinhalten. Viele Unternehmen überlassen es den jeweiligen Vorgesetzten, diese an die – mit dem Alter ändernden – Voraussetzungen der Mitarbeitenden anzupassen. Angesichts der beschränkten Ressourcen vieler Führungskräfte für solche Aufgaben ist ein solches Vorgehen jedoch wenig erfolgversprechend. Besser ist ein Bottom-up-Ansatz, der den Mitarbeitenden Initiative und Gestaltungsmöglichkeiten überträgt.
Initiative entfalten lassen
Die Unternehmen sind damit nicht aus der Verantwortung entlassen. Ihnen kommt vielmehr die Aufgabe zu, eigeninitiiertes Handeln gedeihen zu lassen. Zentral ist dabei die Erkenntnis, dass jene Mitarbeitende am meisten Initiative entwickeln, welche die eigene Berufstätigkeit und die sich bietenden Möglichkeiten regelmässig reflektieren. Periodisch stattfindende Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche bieten hierfür einen ersten, natürlichen Rahmen. Die Wirkung kann mit selbstständig bedienbaren Reflexion-Tools wesentlich verstärkt werden.
Neue Arbeitsmodelle anbieten
Initiative Mitarbeitende sind des Weiteren nicht ohne Handlungsspielräume zu haben. Führungskräfte müssen hierfür zielorientiert führen und kein Mikromanagement betreiben. Weitergehende Möglichkeiten schaffen Instrumente, mit denen ältere Mitarbeitende ihr Aufgabenportfolio selbst anpassen können. Dies können u. a. Job-Splitting-Modelle leisten, die Mitarbeitende darin unterstützen, Teilaufgaben vom bestehenden Portfolio abzutrennen, sowie, via firmeninterne Projekt-Plattformen, neue Aufgaben anzunehmen.
Eigenantrieb mobilisieren
Ein stärker mitarbeiterseitiger Ansatz lässt sich nicht von heute auf morgen umsetzen. Gelingt es aber, den Eigenantrieb der Mitarbeitenden zu mobilisieren, ist das ein grosser Gewinn: Ein positiveres Arbeitserleben führt nicht nur zu einer höheren Arbeitszufriedenheit, sondern trägt nachweislich auch zu einer höheren Leistungsbereitschaft und einem längeren Erwerbsverbleib bei.
Für weitergehende Informationen vgl. die Studie «Aging-Workforce: Das Potenzial erkennen und mobilisieren» abrufbar unter: www.metrobasel.ch/de/publications-de.
Monika Engler, Dr. oec., ist Dozentin an der HTW Chur
Bildlegende: Angejahrte Mitarbeiter wollen länger arbeiten – Unternehmen brauchen vermehrt Fachkräfte: eine Win-Win-Situation, die noch zuwenig angestrebt wird. #Bild Shutterstock/zVg
In einer kürzlich durchgeführten Erhebung zeigten sich über 50-jährige Mitarbeitende offen für einen längeren Erwerbsverbleib. Sie stellten drei Bedingungen: Die Arbeit muss interessant bleiben und die Entwicklung der individuellen Fähigkeiten zulassen. Sie muss Wertschätzung und ein Gefühl der Sinnhaftigkeit vermitteln. Sie muss drittens ein grösseres Mass an Selbstbestimmung in- und ausserhalb des Berufs ermöglichen, wozu eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und anderen Lebensbereichen gehört.
Eigeninitiative als Schlüssel
Die Unternehmen werden diesen Anforderungen erst ansatzweise gerecht. Zwar werden älteren Mitarbeitenden vermehrt Teilzeit- und Teilpensionierungsmodelle angeboten, was dem Bedürfnis nach mehr Autonomie Rechnung trägt. Fast gänzlich versäumt werden dagegen Anpassungen an den Arbeitsinhalten. Viele Unternehmen überlassen es den jeweiligen Vorgesetzten, diese an die – mit dem Alter ändernden – Voraussetzungen der Mitarbeitenden anzupassen. Angesichts der beschränkten Ressourcen vieler Führungskräfte für solche Aufgaben ist ein solches Vorgehen jedoch wenig erfolgversprechend. Besser ist ein Bottom-up-Ansatz, der den Mitarbeitenden Initiative und Gestaltungsmöglichkeiten überträgt.
Initiative entfalten lassen
Die Unternehmen sind damit nicht aus der Verantwortung entlassen. Ihnen kommt vielmehr die Aufgabe zu, eigeninitiiertes Handeln gedeihen zu lassen. Zentral ist dabei die Erkenntnis, dass jene Mitarbeitende am meisten Initiative entwickeln, welche die eigene Berufstätigkeit und die sich bietenden Möglichkeiten regelmässig reflektieren. Periodisch stattfindende Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche bieten hierfür einen ersten, natürlichen Rahmen. Die Wirkung kann mit selbstständig bedienbaren Reflexion-Tools wesentlich verstärkt werden.
Neue Arbeitsmodelle anbieten
Initiative Mitarbeitende sind des Weiteren nicht ohne Handlungsspielräume zu haben. Führungskräfte müssen hierfür zielorientiert führen und kein Mikromanagement betreiben. Weitergehende Möglichkeiten schaffen Instrumente, mit denen ältere Mitarbeitende ihr Aufgabenportfolio selbst anpassen können. Dies können u. a. Job-Splitting-Modelle leisten, die Mitarbeitende darin unterstützen, Teilaufgaben vom bestehenden Portfolio abzutrennen, sowie, via firmeninterne Projekt-Plattformen, neue Aufgaben anzunehmen.
Eigenantrieb mobilisieren
Ein stärker mitarbeiterseitiger Ansatz lässt sich nicht von heute auf morgen umsetzen. Gelingt es aber, den Eigenantrieb der Mitarbeitenden zu mobilisieren, ist das ein grosser Gewinn: Ein positiveres Arbeitserleben führt nicht nur zu einer höheren Arbeitszufriedenheit, sondern trägt nachweislich auch zu einer höheren Leistungsbereitschaft und einem längeren Erwerbsverbleib bei.
Für weitergehende Informationen vgl. die Studie «Aging-Workforce: Das Potenzial erkennen und mobilisieren» abrufbar unter: www.metrobasel.ch/de/publications-de.
Monika Engler, Dr. oec., ist Dozentin an der HTW Chur
Bildlegende: Angejahrte Mitarbeiter wollen länger arbeiten – Unternehmen brauchen vermehrt Fachkräfte: eine Win-Win-Situation, die noch zuwenig angestrebt wird. #Bild Shutterstock/zVg
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